La clessidra del lusso. La lettura di Emanuela Prandelli
Una clessidra funziona grazie al suo punto più stretto. Se il collo si assottiglia troppo, la sabbia rallenta e poi si inceppa. È l’immagine che Emanuela Prandelli, professoressa associata all’Università Bocconi, LVMH Professor of Fashion and Luxury Management e Associate Dean for Executive Education di SDA Bocconi, ha scelto sul palco di MICAM Next, durante il panel “Mercati: uno sguardo sulle dinamiche globali che guidano il futuro del lusso”, per descrivere come è cambiato il mercato del lusso.
La classica rappresentazione a piramide di un tempo si è deformata. Inflazione e tassi d’interesse hanno eroso il potere d’acquisto della fascia intermedia, spingendola verso il basso. I brand hanno reagito alla polarizzazione alzando i prezzi per compensare i volumi perduti, e il collo della clessidra si è fatto sempre più sottile e sempre più lungo. «In questo processo abbiamo un po’ dimenticato i consumatori aspirazionali», ha osservato Prandelli: clienti esterni al nucleo principale, il cui sogno va comunque alimentato se si vuole crescere in modo sano nel tempo.
La sfida è doppia: trattenere i VIC, i Very Important Clients, e riportare a bordo gli aspirazionali. Per affrontarla, Prandelli ha riletto in cinque pilastri il marketing mix reso celebre da Philip Kotler. Il primo è la varietà di prodotto: tornare indietro sui prezzi scontenterebbe chi ha già comprato; quindi serve un merchandising che apra una porta d’ingresso all’ecosistema del brand senza cannibalizzarne il posizionamento. I caffè aperti da Dior, Louis Vuitton e Fendi nei propri negozi vanno in questa direzione: la borsa resta lontana, il mondo del marchio si avvicina. Il secondo è il rapporto qualità-prezzo. «Anche la corda meno elastica, se continui a tirarla, prima o poi si spezza». Si parla di clienti facoltosi che possono ancora comprare ma cominciano a chiedersi se ne valga la pena. Da qui l’attenzione a pezzi meno legati ai loghi e alla stagione, pensati come investimento.
Il terzo pilastro è la creatività con uno scopo. I più giovani scelgono brand portatori di valori in cui riconoscersi, e il lusso passa dall’essere aspirazionale per il prezzo al diventare ispirazionale per ciò che rappresenta. Il footwear ne offre un esempio: il CEO di Golden Goose ama definirsi Chief Emotional Officer, e l’azienda dichiara di vendere felicità insieme alle sneaker. Chiudono il quadro l’esperienza phygital e la personalizzazione, nel passaggio dagli oggetti esclusivi alle esperienze uniche.
C’è poi una leva che Prandelli legge in chiave relazionale: la rivendita. Alcuni brand permettono ai clienti di riportare in negozio i capi delle stagioni passate, rimessi in vendita su piattaforme come Vestiaire Collective, in cambio di un credito da spendere nella nuova collezione. Così, spiega, si allunga la vita del prodotto e insieme quella della relazione con il cliente. Il cliente torna in boutique, l’autenticità è garantita e chi non può ancora permettersi il prezzo pieno trova una porta di accesso un po’ più accogliente.
Il collo della clessidra è il punto in cui il lusso decide il proprio futuro: da lì passa, o si ferma, la prossima generazione di clienti.
Giovedì prossimo approfondiremo la seconda parte dell’intervento di Emanuela Prandelli: le nuove geografie del lusso e il ruolo del punto vendita, tra flagship e multimarca.